從品牌之爭到渠道之戰

7月16日，王老吉商標爭奪戰終審判決公布，這場持續達445天的糾紛終于畫上了句號：北京市第一中級人民法院7月13日的判決書，駁回鴻道集團關于撤銷王老吉仲裁結果的申請。廣藥奪回了王老吉商標，但是廣藥能否奪回市場？在國內飲料市場，目前你能買到加多寶，但未必能買到王老吉，在“渠道為王”的王道下，廣藥或將與鴻道展開渠道與供應鏈的征戰。
觀點
1
廣藥與加多寶新一輪競爭的態勢
□ 史立臣
    日前，廣藥集團旗下的王老吉大健康產業公司與統一、銀鷺、惠爾康和嘉美等全國頂級食品生產企業、原料和包材供應企業簽訂生產供應戰略合作協議。來自全國的30多家食品生產包材企業與廣藥簽約。
    廣藥與上游供應商和下游渠道商在建立聯盟關系，企圖在上游供應鏈和下游銷售渠道上有所突破，以加大對加多寶的競爭。同時控制上游資源，在供應鏈上形成對加多寶的遏制趨勢。
    但是，我并不看好廣藥的上游遏制和下游渠道搶奪的戰略。
    首先，從上游資源來看，一年保質期的飲料罐子和蓋子的生產原料都是需要進口的，進口需要周期，國內大的包材廠家都是供不應求。所以這種上游資源遏制從根本上來說形同虛設。
    加多寶生產涼茶飲料采用的是濃縮汁技術。濃縮汁技術可以用于大規模生產。而廣藥，采用的是傳統的烹煮、榨汁、裝箱的集約生產模式。這種集約生產模式不適合大規模生產。集約生產模式是將包裝材料生產、產品、包裝等生產行為等分散到不同的企業，這樣難以真正控制產品質量。
    所以，即使廣藥實現了上游資源的遏制，單從自身技術角度來說，由于存在缺陷，導致廣藥集約生產模式會形成對廣藥涼茶生產的致命弱點。未來廣藥很可能在這方面遭遇滑鐵盧。
    其次，從下游渠道競爭來看。廣藥集團與加多寶之間渠道競爭就沒有停止過，而且，廣藥利用國有企業的優勢，利用一些相關機構協助渠道競爭的做法會惹人反感。比如上海和浙江工商執法部門在接到舉報后先后查封了部分加多寶涼茶產品，雖然此事最后被證明為烏龍，但是，卻讓人感覺到其缺乏應有的商業道德。
    又如廣藥以所銷售涼茶產品涉嫌侵犯王老吉商標權為由，將加多寶的兩家供貨商告上法庭，并稱將在全國范圍內對加多寶侵權產品經銷商提起訴訟。
    市場競爭從來不是機構和法律的事情，這樣的做法只能讓消費者感到陣陣寒意，以后消費者飲用王老吉涼茶，是不是就要被冠以侵權的名頭？
    廣藥在下游的一些競爭策略不利于廣藥涼茶的進一步市場最大化，反而會引起銷售群體的逆反心理。同時，廣藥在生產涼茶上并不具備成熟的技術和管理能力，其產品質量和口感讓消費者存在疑問。
    而對于加多寶，由于銷售群體的品牌忠誠性，即使利用廣告強化“怕上火就喝加多寶”也已經是力有所不及，即使和下游簽署簽訂排他性協議，阻擊廣藥王老吉上架，但未來的銷售前景也并不樂觀。因為很多手段的運用效果只能體現在一時，不會有長久的效果。
    飲料市場是充分競爭的市場，廣藥在飲料市場競爭上還需要更多的認知。
觀點
2
從廣藥回收“王老吉”看藥企招商轉型
□ 楊昌順
    加多寶與王老吉的商標之爭，是體現生產企業（或商標擁有者）與代理商（或商標使用者）博弈關系的極好案例，這些博弈與爭端應該說是廠商關系的常態體現。其實，加多寶與王老吉，在這場爭端中，可能都是贏家?？墒?，更多的博弈，如果沒處理好，常常是雙輸雙敗，或以代理商失敗為結尾，
    醫藥行業同樣如此。中國80%的藥企通過各種招商營銷模式進行產品推廣，剩下的20%里面還有一半有招商業務。尤其當前醫藥政策變幻莫測，廠商關系更是空前微妙。讓代理商最為擔心的事情是：自己花費巨大熱情、精力、關系、費用將渠道鋪通了，產品還沒上量，或者剛上量，企業就尋思著收回代理權，從而讓自己蒙受巨大損失。
    有時候，企業為了某些利益收回某個代理商的代理權，而代理商不服，爭端起并進而演變為對抗，于是市場的問題叢生，甚至落標徹底失去某個市場，類似的傳聞經常聽說。這種雙輸的案例就不一一枚舉了，還是來看看大家更為關心的招商營銷模式轉型的案例。
    廣藥集團欲終結與加多寶的合作關系，停止商標的對外許可轉而自己經營，自己掌控渠道和終端，即使在品牌企業，也不是個案。早在1996年，太太集團（后更名為“健康元藥業集團”）就開始收編代理商改公司直營，要所有的代理商統一聽從公司的管理和調配，只銷售太太的產品，產品銷售后貨款立即打回公司賬上，人員工資由公司發放。太太集團憑借著較大的品牌，通過強勢手段，用了不到一年的時間就完成了營銷模式的徹底改變，之后越做越強大。而代理商要么成為企業的員工，要么出局。
    筆者將這種營銷轉型方式稱為野蠻轉型，一贏一輸：生產企業贏，而代理商輸。如果說太太集團當時還是個保健品企業，而貴州某公司則是真正的藥企。該公司在2004年還是底價代理模式，其產品已經實現了全國布局并處于市場覆蓋前列。到2005年，該公司就徹底轉變成了公司直營，各地市建立辦事處，超級強勢的完成了底價代理模式向直控終端的管理延伸。2007年，該公司在美國上市，而各地代理商則遭受嚴重經濟損失和精神創傷。
    與之相對，還有一種方式是溫和轉型，實現了企業、代理商與醫藥流通商業公司的三方共贏。早在2006年廣東試行“兩票制”，昆明某制藥公司就開始了底價代理模式的轉型之路。通過一年多的努力，公司就已經完成了由底價代理轉為傭金代理的模式轉型。結果是，企業實現了對終端、商業與代理商的精細化管理與市場的專業化培育。新的模式下，代理商獲得了解放，專注于產品的市場開發與推廣上量；歸攏后的流通公司則獲得了較大的市場份額，同時幫助公司維護渠道秩序并拓展終端；由于實現了商業管控，終端的信息在企業面前徹底透明，為公司實現全國統一調配市場資源、實現規范有序的專業化學術推廣等營銷手段創造了基礎。2007年，該公司在美國上市。而原先合作的代理商繼續與企業合作良好，也實現了自身的發展與積累。
    近年，底價調查及流通差率管控等針對流通環節的文件（包括討論稿及傳言）持續不斷，同時加上其他政策，藥品生產企業在整個流通環節的話語權越來越強大。今年3月，國家發改委辦公廳發布了“關于加強藥品出廠價格調查和監測工作的通知”，藥企招商營銷模式轉型之路定會越走越快，打算轉型的企業定會越來越多，到底選擇哪種轉型方式，是需要考量一番的。

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